QFD-ID: Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten

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Durchaus nicht alle QFD-gestützten Projekte führen zu dem gewünschten Erfolg. Wesentliche Ursache hierfür ist die QFD innewohnende Flexibilität, die einerseits zwar eine vielseitige Anwendbarkeit in der Produktentwicklung ermöglicht, andererseits aber eine Anpassung des Instruments an die jeweilige Anwendungssituation verlangt. Bisher gibt es nur wenige empirisch gesicherte Erkenntnisse über eine erfolgsfördernde Gestaltung der bei der Anpassung relevanten Parameter. Aus diesem Grund wurde das im folgenden vorgestellte Konzept entwickelt, dessen Erprobung Aufschluß über diejenigen Faktoren gibt, die den Erfolg eines QFD-Projekts positiv beeinflussen.

Die Ermittlung von Erfolgsfaktoren erfordert zunächst die Formulierung von Kriterien, wann ein QFD-Projekt als erfolgreich einzustufen ist. Im Idealfall geschieht dies durch die objektive Messung von Zielgrößen. Die hierzu erforderlichen Daten liegen bei den meisten Unternehmungen jedoch nicht vor, da z. B. keine produktbezogenen Deckungsbeitragrechnungen oder keine nachträglichen Kundenzufriedenheitsbefragungen durchgeführt werden. Die Erfolgsbeurteilung des Einsatzes eines QFD-Projekts anhand objektiver Daten zur Zielerreichung birgt ferner das Problem, daß dieselbe Zielgrößenausprägung (z. B. ein bestimmter Deckungsbeitrag) in Abhängigkeit von der individuellen Erwartungshaltung verschiedener Unternehmungen möglicherweise unterschiedlich beurteilt wird, d. h. zu einer differierenden Einschätzung der Zufriedenheit mit dem Projektergebnis führt. Infolge dieser Meßprobleme wird in der Untersuchung der Projekterfolg als subjektive Zufriedenheit des Befragten mit der Erreichung der im jeweiligen Produktentwicklungsprojekt gewichteten produkt- und projektbezogenen Ziele definiert.

Bei den potentiellen Erfolgsfaktoren ist zu unterscheiden zwischen solchen Determinanten, die der Disposition der Projektbeteiligten unterliegen (z. B. die verwendete Gewichtungsmethode), und solchen Determinanten, die zwar den Projekterfolg beeinflussen, aber von den Projektbeteiligten nicht steuerbar sind (z. B. die Komplexität des Produkts).

In die Untersuchung gingen 16 QFD-Projekte ein, für die jeweils der Projekterfolg sowie die Ausprägungen der Determinanten abgefragt wurde. Über den Vergleich der erfolgreichen und der nicht erfolgreichen Projekte lassen sich Schlußfolgerungen über die Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten ziehen. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind nach dieser Untersuchung die im folgenden kurz dargestellten Determinanten.

Die weichen Faktoren wie Einstellung, Motivation, Fähigkeiten, Verhalten und Zusammenarbeit der QFD-Teammitglieder üben eine deutliche Wirkung auf die Erreichung der Gestaltungsziele aus. Der Berücksichtigung dieser Faktoren kommt somit eine große Bedeutung bei der Zusammensetzung des Projektteams im Rahmen der Gestaltung eines QFD-Projekts zu. Darüber hinaus ließ sich kein grundsätzlich negativer Einfluß bestimmter restriktiver Umgebungsmerkmale auf den Erfolg eines QFD-Projekts feststellen, so daß QFD als unabhängig von den vorherrschenden Bedingungen einsetzbar bezeichnet werden kann.

Beeinflußt werden kann der Projekterfolg durch eine entsprechende Gestaltung der variablen Parameter:

Ein innovativ orientierter Produktentwicklungsbereich, der eine Qualitätsstrategie im Sinne des TQM verfolgt und somit keine Unterstützung durch ein eigenständiges Qualitätswesen benötigt, erweist sich als vorteilhaft. Ebenso konnte die Förderung des QFD-Einsatzes durch das Management als erfolgsfördernd identifiziert werden, gleichzeitig zeigt sich aber eine deutlich positive Wirkung einer nicht Management-erzwungenen sondern Mitarbeiter-getriebenen bottom up QFD-Einführung in Form eines Pilotprojekts.

Strukturierte Projektorganisation bei klar definierter, schriftlich fixierter Zielsetzung, die allen Beteiligten bekannt ist, beeinflußt die Erreichung der Gestaltungsziele ebenso wie in ausreichendem Maße verfügbare Ressourcen positiv. Entsprechend der Flexibilität des Instruments sollte der QFD-Einsatz angepaßt an die projektspezifische Bedingungen unter Einsatz entsprechender ergänzender Methoden erfolgen. Alle beteiligten Bereiche sollten in den Projektverlauf einbezogen werden, d. h. es empfiehlt sich die Bildung eines bereichsübergreifenden Projektteams. Die Wahl eines geeigneten unternehmensinternen Mitarbeiters (sofern vorhanden) als Moderator erwies sich gegenüber der Verpflichtung eines unternehmensexternen Moderators als vorteilhaft. Der Moderator sollte möglichst nicht zugleich mit den Aufgaben des Projektleiters betraut werden.

QFD ermöglicht eine umfassende Produktplanung in mehreren Dimensionen. Zur Vermeidung einer übermäßigen Projektkomplexität ist es allerdings erforderlich, die Anzahl der zu erhebenden Kundenanforderungen nach oben zu begrenzen. Innerhalb der hier durchgeführten Untersuchung haben sich als vorteilhafte Grenzen herausgestellt, nicht weniger als 20 und nicht mehr als 80 Kundenanforderungen zu erheben.

Als erfolgsfördernd bei der Anwendung von QFD erwies sich die saubere Trennung von Kundenanforderungen und Lösungsmerkmalen. Die Ausweitung der Kundenanforderungsanalyse um eine Befragung von Kunden oder weiteren (kompetenten) Mitarbeitern des Unternehmens ist ebenso empfehlenswert wie (soweit vorhanden) eine Differenzierung nach unterschiedlich wichtigen Kundengruppen. Ferner sollten eine differenzierte Korrelationsanalyse und eine angemessene Konkurrenzanalyse Bestandteile der Instrumentenanwendung sein.